Pasitenkinimas darbu ryja darbuotojo motyvaciją?
Balandžio 30, 2010
Partnerio įrašas – Kostas Zalatoris, Organizacijų psichologas
Pasitenkinimas darbu yra populiarus organizacijų klimato tyrimuose. Kalbama, jog tie žmonės, kurie pasitenkinę darbu, jaučia pozityvius jausmus savo darbo, kolektyvo, vadovų ir darbovietės atžvilgiu, yra lojalūs kompanijai, tapatina save su ja ir su ja sieja savo ateitį. Logiška būtų tęsti toliau sakant, jog kuo daugiau pasitenkinusių darbu darbuotojų, tuo yra geriau. Tačiau ilgai GERAI visiems negali būti. Kam negali būti gerai – pačiai organizacijai. Neskubėkime stebėtis.
Kažkas yra pasakęs: „Sotus menininkas kurti negali“. Lėtai pakartokime sau šią frazę ir pagalvokime, kas nuo senų senovės pasaulyje skatina viso ko progresą ir vystymąsi? Deficitas. Prisiminkime: fizinės jėgos trūkumas, paskatino lanko ir ieties atsiradimą, lengvesniam klajojimui po pasaulį buvo atrastas ratas ir t.t. Ten, kur visko pakanka tiek, kad nereikia dėti pridėtinių pastangų, po kurio laiko atsiranda sąstingis.
Taigi, kodėl organizacijai „užsitęsęs“ darbuotojų pasitenkinimas darbu nėra gerai? Visų pirma dėl to, kad pasitenkinimas darbu ilgesnėje perspektyvoje – tai vis labiau ir labiau pasyvia betampanti darbuotojo būsena. Ji neskatina pridėtinių fizinių ir protinių pastangų, nes tai, kas darbuotojui yra reikšminga, yra patenkinta. Tačiau ir patys darbuotojai, jei niekas nesikeičia, jaučia, kad kažkas jau nebe taip, kaip buvo anksčiau.
Šioje situacijoje kompanijos vadovybė turi nuolatos „laikyti ranką ant pulso“, kas reikštų nuolatinį protingą deficito darbuotojams kūrimą. Tačiau tai, kas vienam kelia pasitenkinimą, kitam nebūtinai jį sukels, kas vienam yra deficitas, kitam – ne.
Kokios tos priemonės, skatinančios ir darbuotojų, ir organizacijos pasitenkinimą? Kaip padaryti taip, kad visiems būtų gerai ilguoju laikotarpiu?
Aiskus ambicingi tikslai ir ju kontrole sukelia spaudima.
Darbuotojai komforto zonoje = sunkumai įmonei. Galima bandyti rišti atlyginimą prie rezultatų, bet ne. Kai kuriems užteks ir 70%, ir 60%, ir 50% jų algos.
Galime kelti didelius tikslus, bet jei jie bus sunkiai įgyvendinami, niekas net nesistengs prie jų priartėti, o tai dar blogiau nei vidutiniai tikslai.
Geriau, kai pats darbuotojas kelia tikslus, viešai jiems įsipareigoja, o vėliau didelei auditorijai pasakoja apie jų įgyvendinimą. Siaubas, kuris apima užėjus minčiai, kad prieš kitus reikės deklaruoti nepadaryta darbą labai greitai priduoda “judesio”.
Manau, kad geriausias būdas palaikyti darbuotojo motyvaciją – tai kelti jam aiškius, ambicingus ir reikšmingus planus.
1. Aiškus planas – aš žinau tiksliai, ką darau, žinau kaip turi atrodyti siekiami rezultatai. Apie tai man praneša patys mano veiklos rezultatai arba vadovas, suteikiantis grįžtamąjį ryšį.
2. Ambicingas planas – tai planas, kuris yra kiek aukštesnis mano sugebėjimams. Tai aukštuma, kurią pasiekęs, tapsiu stipresnis kitiems ateities iššūkiams.
3. Reikšmingas planas – tai planas, kurį pasiekęs, džiaugsiuosi, pajusiu jo teigiamas pasekmes ir vertę tiek sau asmeniškai, tiek ir kitiems žmonėms.
Brangieji, atsargiai su darbuotojų kontrole – jei planui nepritars pats sau darbuotojas, jūsų kontrolė pavers jį baudžiauninku. O baudžiauninko produktyvumas, bent istoriškai, visuomet vedė į revoliucijas…